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盈利的項目都有其相似點，虧損項目的原因卻各有各不同。通過長時間對公司各項目投標(biāo)報價審核、合同評審、結(jié)算資料審核、項目一線調(diào)研等一系列的項目過程管理和分析，總結(jié)梳理出導(dǎo)致工程項目虧損的原因，除了客觀環(huán)境的影響外，管理層自身的主觀原因也是不可忽視的?，F(xiàn)將總結(jié)出的幾點項目虧損的主觀原因分析如下：

一、缺少成本控制目標(biāo)

絕大部分虧損的項目，缺少成本控制的總目標(biāo)，有的雖有但卻沒有嚴(yán)格執(zhí)行，因而使項目的成本處于失控狀態(tài)。

二、材料的采購計劃、使用制度不完善

1.超額采購。未按計劃實行材料采購，造成材料的積壓、超支；

2.人為操縱價格；

3.質(zhì)量不達(dá)標(biāo)。部分采購人員對材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)知之甚少，購買了一些達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的材料，使得實際消耗的材料數(shù)量增加，造成成本超支；

4.材料收發(fā)制度形同虛設(shè)。在材料驗收、保管、出庫階段，一些項目收發(fā)制度不健全或是有制度不按制度嚴(yán)格執(zhí)行；

5.不按定額發(fā)料。在材料消耗階段，不嚴(yán)格按定額發(fā)料，致使多發(fā)的材料不是被浪費扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更是無人管理。

三、分包工程存在漏洞

1.對勞務(wù)分包隊伍，沒有實行嚴(yán)格的定額發(fā)料制度，導(dǎo)致隨意使用材料，造成材料超支；

2.對分包隊伍施工的部分工序的工程量重復(fù)計價，導(dǎo)致多撥工程款；

3.對分包工程的價格缺少比價環(huán)節(jié)，存在分包合同價格偏高的風(fēng)險；

4.大量使用專業(yè)分包隊伍，導(dǎo)致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生。

四、出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題

虧損嚴(yán)重的項目幾乎全部存在比較嚴(yán)重的質(zhì)量問題，隨之而來就會出現(xiàn)返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象。這些現(xiàn)象導(dǎo)致了無效工程量的增加，加大了人力、材料、設(shè)備的投入，最終增加了成本支出。

五、施工計劃安排不合理

1.不能合理的配置人力、材料、設(shè)備等資源，導(dǎo)致窩工浪費；

2.施工順序顛倒，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導(dǎo)致成本大幅度增加等。

六、間接費控制不力

在虧損的項目中，幾乎都存在間接費控制不力的情況，其中最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業(yè)務(wù)招待費失控。

七、財務(wù)管理混亂

1.債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時；

2.收入、成本的計算不準(zhǔn)確，把合同金額計算為計價收入，然后計算盈虧，形成前盈后虧；把撥款當(dāng)成計價收入，使項目部各期的盈虧不實，如果建設(shè)單位欠款數(shù)額較大，則項目部會形成虛假的虧損。

有的項目計算成本錯誤，把應(yīng)當(dāng)計入成本的費用漏列，如應(yīng)提未提的固定資產(chǎn)折舊費和職工福利費、應(yīng)上交的稅金、養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、失業(yè)保險費、住房公積金和上級管理費、已經(jīng)使用但尚未支付的材料費、應(yīng)發(fā)未發(fā)的職工工資等，從而導(dǎo)致成本不實、盈虧不準(zhǔn)。

八、合同管理混亂

在虧損的項目中，大多數(shù)項目部沒有合同管理的意識，對購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，合同管理混亂，分包合同結(jié)算不及時。

與對方簽訂的合同出現(xiàn)工作內(nèi)容和范圍劃定不清楚，專業(yè)分包和勞務(wù)合同概念不清等情況，致使官司不斷，嚴(yán)重影響了企業(yè)的信譽。

上述八個方面是造成項目虧損的重要因素，各條之間環(huán)環(huán)相扣，從項目進場到項目結(jié)算，每一個細(xì)節(jié)都需要相關(guān)專業(yè)人員嚴(yán)格把控，方能實現(xiàn)項目盈利。